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Das Peter Prinzip  
 von Alexander Schroll* * * * * * * 

 

Wundern Sie sich als Mitarbeiter oft über die Unfähigkeit Ihres Vorgesetzten? Oder fragen Sie sich als Unternehmer auch des öfteren, ob der neue Abteilungsleiter überhaupt noch produktive Arbeit verrichtet?

Wenn ja, so könnte Ihnen bei diesem Problem Laurence J. Peter weiterhelfen. Ende der Sechziger Jahre untersuchte er die Unfähigkeit am Arbeitsplatz. In seinem Buch „Das Peter-Prinzip“ stellte er folgende These auf:
 

In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu,
bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.
 

Jeder der in einer Hierarchie (Unternehmen) gute Arbeit verrichtet wird früher oder später auf eine höhere Position befördert werden. Er wird so lange in der Hierarchie nach oben befördert bis er keine gute Arbeit mehr verrichten kann, da er für seine Aufgabe nicht mehr geeignet sondern unfähig ist.

Oder mit anderen Worten: „Der Rahm steigt auf bis er sauer wird.“

Laurence J. Peter

Gemeinsam mit seinem Freund Raymond Hull verfasste Laurence J. Peter dass nach ihm benannte Prinzip. 1969 erschien das Buch „Das Peter-Prinzip“ welches augenblicklich zum Bestseller wurde. Peter war Lehrer und wandte sein Prinzip ursprünglich auf den Bildungsbereich an. Doch bald erkannte er die Parallelen mit Firmenhierarchien.
 


Unfähigkeit und Inkompetenz

Unfähigkeit können wir überall beobachten. Es gibt unfähige Lehrer, unfähige Richter, Beamte, Handwerker, Ärzte oder Manager. Unfähigkeit ist nicht auf einen bestimmten Beruf beschränkt. Dabei erwecken unfähige Menschen, besonders wenn sie auf einer höheren Stufe der Hierarchie stehen, oft den Eindruck, als ob sie stets genau wüssten, was sie tun und dass sie stets das Richtige täten.

Bei näherem Hinsehen stellt man jedoch fest, dass sie keine Ahnung von ihrer eigentlichen Aufgabe haben und sich in Nebensachen verlieren oder dass sie grandiose Fehlentscheidungen treffen, die oft genug nur deshalb nicht zu ihrer katastrophalen Wirkung kommen, weil der unfähige Chef fähige Mitarbeiter hat, die seine Entscheidungen in die richtigen Bahnen lenken, ohne dass er es merkt.


Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgaben zu erfüllen. Natürlich erreicht nicht jeder zur gleichen Zeit seine Stufe der Unfähigkeit, der lnkompetenz. Mitarbeiter, die diese Stufe noch nicht erklommen haben, leisten noch etwas, also:
 

Die Arbeit wird von den Mitarbeitern erledigt,
die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben.

Zwar sollte man das Buch und sein Prinzip nur als sehr stark vereinfachte, satirische und sarkastische Betrachtung von betrieblichen Umständen sehen. Dennoch können wir daraus wichtige Erkenntnisse für das Personalmanagement gewinnen.

Potentialbeurteilungen - Leistungsbeurteilungen

Ein Beispiel:
Ein Lehrer wird befördert, weil er ein besonders guter Pädagoge ist. Eines Tages wird er Schulrat. Hier versagt er, weil er zwar der gute Pädagoge, nicht aber der gute Verwaltungsmann ist. Derjenige, der in einer Abteilung seine sachbezogenen Aufgaben bestens erfüllt, wird zum Abteilungsleiter befördert. Er versagt, weil er nicht in der Lage ist, Menschen zu führen.

Man sollte deswegen immer klar zwischen Leistungsbeurteilungen an einem konkreten Arbeitsplatz und allgemeinen Potentialbeurteilungen unterscheiden.

Beförderungsentscheidungen sollten vor allem durch die allgemeine Potentialbeurteilungen gerechtfertigt werden, und nicht durch die spezifische Leistungsbeurteilung.

Mobilität abwärts

Da man sich auch beim Beurteilen des Potentials irren kann, gibt es eine weitere Sicherheitsmaßnahme um dem Peter-Prinzip zu entkommen.

Durch eine Abwärts-Mobilität können nicht geeignete Vorgesetzte durch besser geeignete ersetzt werden. Das System eines „Vorgesetzten auf Zeit“ lässt sich besonders gut in den untersten Hierarchien anwenden. Durch abwechselnde „Gruppenleiter“ kommen die Führungsqualifikationen jedes Mitarbeiters zum Vorschein und können direkt in die Potentialbeurteilung des Mitarbeiters einfließen.

Maßnahmen gegen das Peter-Prinzip

Aus Sicht des Vorgesetzten oder des Geschäftsführers möchte man natürlich nicht, dass sich auf allen Führungspositionen weiter unten in der Hierarchie nur unfähige Personen das sagen haben.

Was kann man nun gegen das Peter-Prinzip unternehmen:

• klar zwischen Leistungsbeurteilungen an einem konkreten Arbeitsplatz und allgemeinen Potentialbeurteilungen trennen
• für jede Position ein Anforderungsprofil erstellen, das mit dem Potentialprofil abgeglichen wird
• für Auswahlprozesse zusätzliche Assessment-Center arrangieren, in denen versucht wird zu ergründen, wie man den neuen Anforderungen gewachsen ist
• die Bedeutung von profilierten Leistungsbeurteilungen und Befähigungsbeurteilungen herausstellen, in dem die persönlichen Stärken und Schwächen des Mitarbeiters zum Ausdruck kommen. Stellenbesetzungen weniger von der "Gesamtnote" abhängig machen,
• eine Mobilität auch abwärts installieren für alle die Personen, die den neuen Anforderungen nicht gewachsen sind (Vorgesetzte auf Zeit)
• dafür sorgen, dass Mitarbeiter, die auf ihrem Arbeitsplatz besonders gute und wichtige Leistungen erbringen, sich nicht für Karrierezwecke wegbewerben müssen. In vielen Unternehmen ist es durchaus üblich, dass besonders fähige Mitarbeiter das Gehalt und den Titel eines Direktors erhalten, ohne dass sie hiermit Vorgesetztenfunktionen übernehmen müssen.

 

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